Christian Dueblin nimmt in Kapitel 2 Bezug zur Frage nach Sinn und Unsinn von Rechtsabteilungen. Er geht zuerst auf die Frage ein, wann der Aufbau einer eigenen Rechtsabteilung in Unternehmen sinnvoll ist und ob rechtlicher Rat von intern oder extern kommen sollte. Danach geht er auf das „Minenfeld Nichtspezialist“ generell agierender Einzel-Unternehmensjuristen in KMU ein und zeigt auf, weshalb Rechtsabteilungen ein wichtiger Teil des Unternehmensganzen sind. Im Anschluss gibt das Interview mit Dr. h.c. Henri B. Meier Einblicke in die Sichtweise des langjährigen CFO und Verwaltungsrat der Roche-Gruppe und Verwaltungsratspräsident von Givaudan sowie vieler weiterer Unternehmen auf die Bedeutung von Recht und der Rechtsfunktion in der Wirtschaft.

Roman P. Falta geht in Kapitel 10 auf die „Legal Operations Vision“ und die „Legal Operations Guidelines“ ein, welche die Grundlage der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen darstellen. Zuerst erörtert er den Begriff und die Vorteile einer Legal Operations Vision, bevor er die Anforderungen und das konkrete Vorgehen zur Entwicklung der eigenen Legal Operations Vision darlegt. Im zweiten Teil des Kapitels werden die Vorteile von Legal Operations Guidelines aufgezeigt und ebenfalls detailliert das schrittweise Vorgehen zur Entwicklung und Implementierung von Legal Operations Guidelines besprochen.

Roman P. Falta befasst sich in Kapitel 11 mit zwei weiteren Werkzeugen aus der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, dem „Identity Leadership“ und dem „Identity Controlling“. Zuerst erklärt er die Vorteile und Wirkungen von sogenannten „Identity Leadership Principles“, bevor er detailliert aufzeigt, wie diese selbst entwickelt und umgesetzt werden können. Danach beschäftigt er sich mit Identity Controlling, das von General Counsels als unterstützendes Hilfsmittel im Rahmen von Identitätsgestaltungen eingesetzt werden sollte. Auch hier zeigt der Autor detailliert auf, welchen Nutzen ein Identity Controlling Cycle für Rechtsabteilungen stiftet und wie ein solcher optimal selbst errichtet und betrieben werden kann.

Roman P. Falta fokussiert sich in Kapitel 12 auf zwei weitere Werkzeuge der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, dem „Identity Marketing“ und dem „Identity Design“. Beide Werkzeuge der Identitätsgestaltung wirken vor allem gegen Aussen und sind zentrale Stellhebel für eine verbesserte strategische Positionierung einer Rechtsabteilung in ihrem Unternehmen respektive in ihrer Behörde. Der Autor erklärt bei beiden Identitäts-Werkzeugen nicht nur deren Vorteile und theoretischen Grundlagen, sondern gibt konkrete Tipps und Beispiele aus seiner Beratungspraxis, wie Identity Marketing und Identity Design vom Leser im Rahmen der eigenen Rechtsabteilung erfolgreich eingesetzt werden können.

Roman P. Falta erörtert in Kapitel 13 die letzten beiden Werkzeuge der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, „Identity Symbolism“ und „Identity Happenings“. Zuerst geht er auf die Sprache als Grundträger von Symbolik ein, zeigt spezifische Ausprägungen der eigenen Abteilungssprache auf und geht auf den Nutzen einer gemeinsamen Abteilungssymbolik ein. Danach widmet sich der Autor der aktiven Umsetzung von Identity Happenings-Massnahmen in Form von Legal Operations-Riten, -Ritualen und Zeremonien. Dabei geht er detailliert auf die praktische Ausgestaltung der beiden Identitäts-Werkzeuge ein und gibt Anregungen für eigene kreative Ideen, um identitätsgestaltende Massnahmen in Rechtsabteilungen selbst zu planen und erfolgreich durchzuführen.

Roman P. Falta beschäftigt sich in Kapitel 27 mit dem Self Management von Menschen im Arbeitsleben. Er geht zuerst darauf ein, was positives Self Mangement bedeutet und zeigt anhand zweier Modellbeispiele aus der rechtlichen Praxis, welchen Einfluss negatives und positives Self Management auf den Arbeitsalltag zweier General Counsels im Rechtsdienst haben kann und was jeder Unternehmensjurist daraus lernen kann. Danach gibt er Ideen für die Entwicklung eines eigenen Self Management-Entwicklungsprogramms hinsichtlich Zielsetzungen und der zu verfolgenden Inhalte.

Robert Müller und Roman P. Falta setzen sich in Kapitel 28 mit dem Team Management in Legal Operations auseinander. Sie gehen zuerst auf die Herausforderungen in der Juristenführung ein und beschäftigen sich danach detailliert  mit den Hauptaufgaben, Merkmalen und Entwicklungsmöglichkeiten der Team Leader-Funktion des General Counsel. Danach folgt eine ausführliche Erörterung über die Gestaltung (Coaching und Performance Management) der Führung einzelner Mitarbeitender. Den Abschluss bildet eine Übersicht über die verschiedenen Facetten des Führens des gesamten Legal Operations Teams (Zielvorgaben, Grundbausteine für Spitzenleistung und Teamerfolg, Erstellung eines individuellen Teamentwicklungsprogramms).

Dr. Alexander Fruehmann geht in Kapitel 29 auf das Legal Department Management – in Bezug auf den Umgang mit Komplexität – ein. Er beschäftigt sich zuerst mit dem Anforderungsdilemma an die Position des General Counsel. Danach geht er auf den systemtheoretischen Komplex der „Funktionen innerhalb von Funktionen“ ein und erläutert detailliert das „Viable System“-Model in Anwendung auf die Rechtsabteilung. Schließlich nimmt er Bezug zur Lebensfähigkeit der Legal Operations in einer unberechenbaren Umwelt.

Roman P. Falta fokussiert sich in Kapitel 30 auf die Strategieentwicklung in Legal Operations. Er beschäftigt sich detailliert mit den drei Phasen des strategischen Legal Operations Management (Strategieanalyse-Phase, Strategieplanungs-Phase und Strategieumsetzungs-Phase) sowie der Strategieperformance-Messung. Dabei zeigt er nicht nur die dahinterstehenden Konzepte auf, sondern geht auch auf praktische Umsetzungsmaßnahmen ein und gibt viel Tipps für das Gelingen eines strategischen Legal Operations Management. Im Anschluss gibt Alfred N. Schindler seine persönlichen Erfahrungen mit Leaderhip- und anderen aktuellen Herausforderungen von Legal Operations aus der Sicht eines Großindustriellen mit weltweit rund 55 000 Mitarbeitern wieder.

Roman P. Falta nimmt in Kapitel 31 Bezug auf den Stellenwert, den Kommunikation für Unternehmensjuristen hat. Er zeigt zuerst häufige Kommunikationsfehler in Legal Operations auf und geht auf die Grundlagen optimaler Kommunikation ein – im Zusammenhang zwischen Wahrnehmung, Denken und Handeln. Danach widmet er sich den wichtigsten Wahrnehmungsproblemen, bevor er auf die Grundsätze einer positiven Kommunikationsgestaltung eingeht. Am Ende des Kapitels zeigt er auf, wie positiver Beziehungsaufbau und eine optimale Kommunikationsführung gelingen können.

Martin Heß beschäftigt sich in Kapitel 32 mit Verhandlungstechnik und Verhandlungsführung für Unternehmensjuristen. Er geht zuerst auf das Bild des Juristen in der Öffentlichkeit ein, bevor er danach detailliert aus der Sicht des Psychologen auf den systematischen Aufbau einer Verhandlungssituation entlang einzelner Phasen zu sprechen kommt: Vorbereitung von Verhandlungen, Begrüßungs- und Eröffnungsphase, Analyse- und Explorationsphase, Angebots- und Vorschlagsphase, Diskussionsphase und Lösungssuche sowie Vereinbarung und Abschluss der Verhandlungen.

Markus J. Fischer setzt sich in Kapitel 33 mit Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen auseinander. Er zeigt zuerst die Folgen von Konflikten auf, bevor er auf deren Ursachen und Arten eingeht. Dann beschäftigt er sich mit häufig vorkommenden Konfliktkonstellationen von Legal Counsels und möglichen Lösungsansätzen. Zudem zeigt er einzelne Konflikteskalationsphasen und -stufen auf. Den Abschluss bilden Erörterungen über Konfliktsouveränität und über die Möglichkeiten, Konflikte durch spezifisches Verhalten zu steuern.

Dr. Alexander Zinser geht in Kapitel 34 auf die Entwicklungsmöglichkeiten eines General Counsel zum Business Partner und Leader ein. Er zeigt zuerst die Barrieren auf und gibt danach detaillierte Empfehlungen zu den einzelnen Aspekten (Fachwissen, Beziehungsmanagement, strategische Positionierung und organisatorische Ausgestaltung) ab, um dieses Ziel zu erreichen. Zum Schluss gibt er noch Tipps zur Implementierung einer guten Reputation im Innen- und Außenverhältnis.

Christian Dueblin beschäftigt sich in Kapitel 35 damit, wie ein General Counsel, der ins Linienmanagement wechseln möchte, vorgehen kann. Er zeigt auf, welche Fragen man sich hinsichtlich des anvisierten Positionswechsels stellen sollte und setzt sich mit der optimalen Positionierung zur Führungsspitze auseinander. Den Abschluss bildet eine Erörterung von Self Marketing-Möglichkeiten für „wechselwillige“ General Counsels.

Lukas Grimm beschäftigt sich in Kapitel 40 mit den Finanzen in Legal Operations. Er gibt zuerst einen Einblick in die optimale Einbindung der Rechtsfunktion (auch gegenüber Management und Controlling) und beschäftigt sich mit dem Einfluss von Legal Operations auf die gesamtunternehmerische Strategieumsetzung. Danach gibt er einen detaillierten Überblick über Controlling-Systeme und bildet am Beispiel des strategischen Ziels „Legal Education zum Thema ‚Verträge‘ verstärken“ illustrativ einen ganzen Balance Scorecard-Prozess ab. Zum Schluss setzt er sich auch mit der Key Performance Indicators-Thematik für Legal Operation auseinander.

Boris Vassella setzt sich in Kapitel 41 mit dem Definieren, Suchen und Integrieren neuer Mitarbeitender in Legal Operations auseinander. Im Definieren-Abschnitt zeigt er die Vielfalt und den Nutzen eines Unternehmensjuristen auf, geht auf die Aufgaben eines ersten Legal Counsel im Unternehmen ein, erläutert, welche Fähigkeiten und Erfahrungen für Legal Counsels besonders wichtig sind und geht danach auf das Anforderungsprofil von Legal Counsel-Positionen ein. Im Suchen-Abschnitt beschäftigt sich der Autor mit den Unterschieden zwischen der direkten Kandidatensuche durch das Unternehmen und einer solchen durch externe Spezialisten. Den Abschluss des Kapitels bildet der Integrieren-Abschnitt, in dem die Vorarbeiten durch HR und Geschäftsleitung beim onboarding und konkrete Einführungsmaßnahmen für Legal Counsels besprochen werden.

Dr. Bruno Mascello geht in Kapitel 42 auf die Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten für Legal Counsels ein. Er beginnt mit einer Erörterung der Relevanz nicht-juristischer Fähigkeiten für Juristen und zeigt den traditionellen Weg der juristischen Weiterbildung auf. Danach beschäftigt er sich mit der Weiterbildung in Betriebs- und Volkswirtschaft sowie mit der Verbesserung von Soft Skills. Zudem beschäftigt sich der Autor intensiv mit unternehmensinternen und -externen Entwicklungsmöglichkeiten für Legal Counsels, bevor er das Kapitel mit Erläuterungen zum unternehmerischen Interesse an der Mitarbeiterentwicklung abschließt.

Marc H. Dieluweit fokussiert sich in Kapitel 43 auf den Arbeitsplatz, Sachmittel und die IT-Infrastruktur. Dabei nähert er sich diesem Thema aus der Lean Management-Perspektive: Er gibt zuerst einen detaillierten Überblick über Lean Management, dessen Ziele, Tools und Methoden. Danach zeigt er anhand von Beispielen vertieft einzelne Prozessoptimierungen in der Rechtsabteilung auf (Tagesstruktur, Termin- und Fristenmanagement, Vertragsmanagement und IT-Infrastruktur). Im Abschluss des Kapitels werden auch noch weitere praktische Ressourcenoptimierungen aufgezeigt.

Dr. Carolin Kühne nimmt in Kapitel 44 Bezug auf das Knowledge Management in Legal Operations. Dabei geht sie zuerst auf die Bedeutung von Wissensmanagement in Legal Operations ein. Im Anschluss erörtert sie mögliche Organisationsmodelle für Wissen, deren praktische Ausgestaltung sowie Hinderungsgründe für ein erfolgreiches Wissensmanagement in Rechtsabteilungen. Zudem zeigt sie auf, wie eine Wissenskultur in Legal Operations gefördert werden kann und woran man erkennt, dass das eigene Knowledge Management funktioniert. Zum Schluss setzt sie sich noch mit der individuellen Ausgestaltung von Wissensmanagement in der Rechtsabteilung auseinander.

Aglaja Dueblin beschäftigt sich in Kapitel 45 mit Time Management in Legal Operations. Zuerst geht sie auf die generelle Time Management-Thematik für die gesamte Rechtsabteilung ein. Danach setzt sie sich mit dem individuellen Time Management eines Unternehmensjuristen auseinander und beantwortet die Frage danach, was passiert, wenn ein gutes Time Management nicht mehr ausreicht. Den Abschluss bilden Erörterungen über die negativen Folgen ständiger Überlastung.